La Asociación Española de Técnicos Cerealistas (AETC), en el marco de sus XXXVII Jornadas Técnicas, llevará a cabo el 21 de octubre, de la mano de Esteban Solano, Director de Esolano Experts in Business Psychology y profesor de Psicología en la Universidad de Navarra, la ponencia titulada “Crear cultura a través de las personas”.
Una charla inspiradora que abordará cómo la cultura organizacional no se construye desde manuales ni se copia de otras empresas, sino que nace del estilo propio de cada organización y evoluciona con las personas que la forman.
Esteban Solano, director de Esolano Experts in Business Psychology y profesor de Psicología en la Universidad de Navarra
¿En un mundo donde las denominadas “hard skills” se vuelven obsoletas cada vez más rápido, por qué la inteligencia emocional está emergiendo como la competencia más valiosa en el ámbito laboral, y cómo deberían adaptarse las empresas a esta nueva realidad?
En los años 90 el concepto de inteligencia emocional se hizo realmente popular. Daniel Goleman escribió un libro muy atractivo que se hacía eco de lo que cinco años antes habían descubierto Peter Salovey y John D. Mayer. Lo que venía a decirnos es que el cociente intelectual no predecía tan bien como pensábamos el éxito profesional y que, en cambio, el reconocimiento de las emociones propias y ajenas, su regulación y la habilidad social eran aspectos fundamentales. En el fondo, decían lo que todos veíamos en nuestra propia historia: compañeros y compañeras que no eran especialmente brillantes ni sobresalían por sus notas terminaban ocupando puestos de alta responsabilidad y alcanzando grandes cuotas de éxito profesional.
En el trabajo se activan muchas competencias: el conocimiento y las habilidades técnicas son esenciales, pero también lo es la forma de relacionarse, el modo de afrontar los problemas y la capacidad de desenvolverse en situaciones de dificultad e incertidumbre. Si eso ya ocurría en los años 90, en 2025 resulta aún más evidente. El conocimiento, gracias a internet, se ha democratizado, y todos los que vivimos en sociedades medianamente avanzadas contamos con una ingente cantidad de información. Con el aprendizaje y las herramientas para el trabajo ha sucedido algo similar: ahora podemos formarnos con los mejores profesionales, estén donde estén y acceder al instante a contenidos muy útiles y podemos disponer de aplicaciones avanzadísimas desde nuestra propia casa.
Lo que diferencia ahora, por lo tanto, son esas otras competencias que tienen que ver más con el desarrollo personal y su impacto en el desarrollo profesional. Me refiero a esa capacidad de conocerse a uno mismo, de aceptarse, de quererse, de abrazar tus incongruencias, de identificar tus emociones, de reconocer las emociones de los demás y, a partir de ahí, gestionar situaciones difíciles. Hoy, más que nunca, lo que diferencia a un buen líder es su capacidad para resolver problemas complejos, afrontar la incertidumbre con templanza y valentía, y un alto nivel de autoconocimiento y aceptación que le permita ser consciente de su realidad, sus límites y de todas sus posibilidades. Cuidamos nuestro cuerpo, la alimentación, la postura, el sueño… pero a veces olvidamos invertir en nuestro crecimiento personal. Cuanto mejor es la relación de un líder consigo mismo, mejor va a ejercer esa maravillosa tarea que es hacerse cargo de un equipo de personas.
En muchas organizaciones se perciben carencias en el estilo de liderazgo, especialmente en la comunicación, delegación y visión a largo plazo. ¿Cuáles crees que son los principales factores que alimentan esa debilidad y cómo podrían los líderes fortalecer su influencia y eficacia?
Creo que ser líder hoy en día entraña más dificultades que antes. Cuando mi padre dirigía una empresa, la línea de mando era clara, no se cuestionaban muchas decisiones y la gente aceptaba (a veces de forma totalmente injusta) las condiciones que se ofrecían. Ahora todo ha cambiado mucho. El liderazgo no depende del puesto, sino de la persona; la realidad es más compleja, más laxa, menos definida, y es necesario saber gestionar tanto las expectativas como las frustraciones. Además la relación con el trabajo ha cambiado, la forma de comprometerse es distinta y creo que las prioridades también.
No tenemos malos líderes, claro que no. Tenemos líderes mal formados para estos tiempos. Y digo «mal formados», no «poco formados», que me parece una distinción importante. Incluimos a nuestros líderes en programas de desarrollo del talento, les pagamos másteres buenísimos y carísimos, y los llenamos de formación divertida y superficial. Falta profundidad en la formación de nuestros líderes. Faltan programas de liderazgo que se atrevan a ir más allá de transmitir conocimientos llamativos, y sobran gurús: gente que da lecciones desde la barrera y les dice cómo hacer su trabajo.
En nuestro país, además, tenemos una forma de trabajar muy apresurada, acelerada. Nos cuesta pararnos a pensar, reflexionar, evitar la reacción inmediata y tomarnos el tiempo necesario para llegar a la mejor respuesta. Somos muy emocionales y esto nos lleva a reaccionar muy rápido ante las demandas del entorno. Trabajamos mucho, muchísimo, pero a veces de forma terriblemente desordenada. A nuestros líderes les falta precisamente eso: capacidad para detenerse, observar con perspectiva y no dejarse arrastrar por la avalancha de inputs que reciben a lo largo del día.
En el entorno actual, en el que se cuestiona si la formación académica responde a las competencias que actualmente demandan los equipos, ¿cómo deberían las organizaciones replantear sus estrategias de formación para cerrar esta brecha?
Lo hablaremos durante las jornadas, pero en mi opinión la clave no está en qué se hace, ni siquiera en cómo se hace, sino en desde dónde se hace: en las premisas de partida y en la necesidad latente. Mira, dos empresas pueden hacer exactamente lo mismo, por ejemplo, una formación en liderazgo basada en el autoconocimiento y en el desarrollo de habilidades sociales y sin embargo obtener resultados totalmente distintos.
En aquellas donde suele funcionar muy bien, hay un proceso previo de reflexión: se invierte tiempo en pensar qué se quiere lograr y en imaginar cómo se desea que sea la organización en el futuro. Además, las personas clave participan de forma activa desde el inicio y luego se convierten en los principales transmisores de lo aprendido. Aunque se parte de un plan, se deja espacio para la improvisación, la adaptación y la flexibilidad. Se mantienen los valores y los criterios, pero se permite ajustar lo que se enseña a la realidad de cada entorno.
En cambio, hay otras empresas que lo único que quieren es decir que están haciendo cosas. No les importan las personas; al contrario, si pudieran prescindir de ellas, lo harían encantadas. Pero como no pueden, no les queda más remedio que invertir un poco de dinero para minimizar los efectos de tener personas trabajando. Como ves, el punto de partida es muy diferente. Las creencias sobre las personas y su vínculo con el trabajo marcan el enfoque, y eso determina por completo la forma de abordar la formación. Después, cuando no funciona, se preguntan: “¿Por qué ha fallado esta formación?” Y nos echan la culpa a los consultores que hemos estado allí. (Bueno… en el fondo, muchas veces también tenemos parte de responsabilidad. Ríe).
En las XXXVII Jornadas Técnicas de la AETC presentará la ponencia ‘Crear cultura a través de las personas’. ¿Qué significado tiene este enfoque en nuestro entorno?
Cuando hablamos de cultura de empresa nos referimos a las relaciones humanas, a ese conjunto de conceptos que gobiernan nuestras relaciones sin que nos demos cuenta. Va mucho más allá de unos cuadros colgados en la pared con la misión, visión y valores de la compañía y es mucho más profundo que lo que se dice explícitamente.
Es muy parecido al entorno familiar. Nadie en su casa (salvo algún piso de estudiantes o algún padre o madre obsesivo) tiene escritas las formas de funcionar. Los miembros de una familia saben cómo actuar, saben qué normas hay y saben hasta qué punto están compartidas por todos sus miembros. La cultura se infiere de los actos del día a día, de las rutinas, de los hábitos, de la forma en la que se festejan los acontecimientos, del modo en el que se gestionan los momentos difíciles. La cultura se plasma en la forma de valorar unas conductas frente a otras, en la forma de castigar, en cómo se ordenan las estancias, en cómo se saluda. En la empresa es exactamente lo mismo. Es preferible guiarte por tus ojos, por lo que te cuentan, por la forma en la que te acogen y en la que se despiden, en la cantidad de tiempo que invierten en cada cosa y en la forma de estar en cada momento y lugar.
La cultura es el canal por el que transmite la historia de una empresa y es la que verdaderamente da sentido a muchas decisiones que se toman. Se palpa, se nota, se siente, creo que lo impregna todo. En este proceso las personas son la clave. Te puedes apoyar en herramientas de comunicación, en modelos de gestión, en celebraciones, me parece perfecto, pero al final son las personas y las relaciones que se establecen entre ellas las que conforman la cultura.
En este punto claro está, los líderes tienen un papel fundamental. Tienen que ser el reflejo de lo que se valora dentro de la empresa, tienen que ser el modelo en el que las personas se fijen y diría más aún, tienen que ser los portadores de la esencia de la empresa, de lo importante, de lo que le distingue de otras. De ahí que a los líderes hay que cuidarles, desarrollarles, exigirles y compensarles. Nos tenemos que poner a su lado y ayudarles en su crecimiento. El retorno de la inversión puede ser increíble: disminuyen los conflictos, mejora la cohesión de los equipos, aumenta la coordinación con otros departamentos y la comunicación se vuelve mucho más transparente. Al final, como siempre, hablamos de confianza.
¿Qué puede esperar el público de su intervención en las Jornadas y por qué recomendaría a los profesionales del sector que se inscriban y participen en este encuentro?
Es importante que todos salgamos de nuestras realidades, de nuestro mundo, para ver qué hay más allá. Nuestro día a día hace que pongamos la atención en lo que tenemos justo delante, en lo inmediato. Si nos dejamos llevar puede pasar mucho tiempo sin que salgamos de nuestra empresa, de nuestra oficina, de nuestra rutina y podamos llegar a pensar que nuestro mundo es la totalidad. Podemos perder perspectiva, visión. Es esencial abrir nuevos caminos y explorar otras posibilidades.
Todo lo que tenga que ver con observar, relacionarse, escuchar con curiosidad, conocer la forma en la que los demás están resolviendo sus problemas, creo que es necesario y muy sano. En el fondo, te das cuenta de que no estás solo, de que tus dificultades son compartidas y, en muchos casos, de que no lo estás haciendo tan mal.
Creo que estas jornadas son un marco fabuloso para compartir inquietudes y para aprender. Creo que pueden proporcionar perspectivas muy interesantes y que van a plantear cuestiones que a todos nos importan y preocupan.
Por mi parte, intentaré poner mi granito de arena y compartir los conocimientos y experiencias que he ido incorporando durante todos estos años en lo relativo a la cultura, al liderazgo y a las personas dentro de las organizaciones. Se suele decir que en una conversación de verdad ambas partes salen transformadas, espero que con mi intervención todos salgamos un poco diferentes, un poco mejores.
